一级人力资源管理师技术总结

  人力资源管理师这个职业，进入门槛低，但要做到高精尖，却属不易。不但要掌握理论知识，而且要根据公司的实际情况、根据国家的政策调整，不断完善、总结提高。每个企业的人力资源管理模式，会因企业性质、规模大小的不同而不同。但只要是企业，不论大小，总会面临如何选、用、育、留几个问题。现根据自已企业情况，对如何做好人才的选、用、育、留等人力资管理工作总结如下:

  一、选

  选，即人才的甄选，就是用科学的测评手段，选到适合岗位需求的人才，其实是招聘的后续动作。招聘就是招集岗位的候选者，甄选如同大浪淘沙，从候选者中挑选胜任者。但在工作实践中将人才的甄选通称为招聘。我常跟朋友开玩笑，整个招聘过程犹如相亲，通过媒介(渠道)用人单位与劳动者进行相互了解，双向选择的过程。

  (一)一场成功的招聘，取决于以下几个方面：

  1、对岗位信息的充分掌握。如岗位的工作性质、职责内容、工作流程，岗位要求录取基本条件、胜任条件，薪资结构、薪资水平(本公司的薪资水平，市场工资水平)，福利条件，晋升路径(空间)等。

  2、对公司整体情况的了解。如公司产品，发展前景，薪资制度，财务实力等宏观情况。

  3、对需求部门主管的个人偏好的掌握。如年龄、性别，个性等特征偏好。

  4、招聘渠道的选择。不同的岗位，需要选择不同的招聘渠道。如普通岗位，用校园招聘(校企合作)、网络招聘，现场招聘，中高级管理岗位、技术岗位，用网络招聘、猎头、电视、报纸等招聘。

  (二)“甄选”应注意以下几个方面：

  1、简历筛选。招聘信息需要需要每天更新，及时查看，及时回复。对于合格简历及时发面试通知，最好是电话通知，可以在电话中进行初步面试，以提高面试的成功率。

  2、面试小组对应聘者的面试。面试小组需统一录取条件，面试后及时交流意见，根据面试小组的综合意见，结合一些测评手段，对应聘者是否合适做出科学的判断。

  3、背景调查。这个一个常常被忽视的环节。很多人力资源管理者在面试完毕后即做出决策，而对于应聘者有无违法乱纪行为，主要工作经历是否属实，职业操守如何，没有核实。特别是关键岗位，中高级管理人员，对公司的未来影响深远，背景调查其职业操守就显得犹为重要。

  (三)招聘最终是否取得成功，决定性因素是公司的财务实力。HR常常遇到这种情况：公司与应聘者双方对工作实质内容都满意，但公司给出的薪资达不到应聘者的期望值，导致招聘结果的失败。

  二、育

  育，即教育培训(下简称“培训”)。现在市场竞争越来越激烈，公司的产品不断在更新，人的思想每天都在发生变化，招聘到的人不会100%符合岗位，需要不断开发员工的潜能......所以，人员培训永远正当时。

  (一)培训的分类

  培训根据师资来源，可分为内训与外训;根据培训时间，可分为岗前培训、在职培训;根据培训形式可分为实践培训、理论培训、拓展培训。

  (二)如何做好培训

  1、培训需求分析

  每个单位的产品不同，处于的发展时期不同，员工的不同，培训的需求也不同。人力资源管理者需要根据企业面临的客观情况，各职能部门的培训需求，结合单位的培训资金安排，进行培训安排。有的放矢的安排培训。

  2、师资力量的选择

  培训需求确认以后，就是根据公司的实际情况进行师资力量的选择。一般操作技能、技术性的、产品类的培训安排内部培训，由公司技术部、生产部安排技术人员进行培训，流程、安全、规章制度等的由人力资源部进行培训，而管理类，专业技能类的多安排外部培训。公司规模大，设有企业大学、培训部或培训中心的则又不同。

  总之，培训形式以及师资力量的选择，都是根据公司的客观条件，进行选择。

  3、培训效果测评与改进

  很多初级人力资源从业者进行员工培训，纯粹是为了完成培训计划任务，为了培训而培训。可能会认为评价一场培训会成功与否的标准是领导高兴不高兴，员工反响大不大。

  事实上，不同的培训有不同的目的，有不同的评价标准。规章制度类是为了员工知，技能操作类是为了让员工会，管理类的是为了让员工提升管理能力。所以ISO精神要求有培训必定要求有考核，考核是为了保证员工培训后行为有改进或技能有提升。故成功培训的最终的培训评价的标准应该是：员工是否从培训中受益，技能或业绩是否提升，是否转化为生产力。

  三、用

  用，即把合适的人放在合适的位置上，充分发挥人的长处，以及人才的管理。企业之间的竞争，说到底是人才的竞争。所以，如何加强人才的管理，是企业人力资源从业者或企业管理者不懈探索的课题。小编认为，人力资源管理者要做好人才的管理，应做到以下几点：

  (一)定编定岗，杜绝吃空饷，人浮于事。

  (二)建立健全管理制度，并适合调整政策与国家政策保持一致。

  国有国法，家有家法，企业也必须有自已的企业法。无论公司执行的是何种人力资管理政策，都必须建立健全管理制度，并适合调整政策与国家政策保持一致。建立起科学的、便于执行的本企业的法律。

  (三)充分发挥职能部门、基层管理岗位的管理作用

  员工的管理，不仅仅是人力资源管理者的事，而是各级管理者共同的职责。在一些企业常见这种情况，各职能部门、基层管理者护短、不愿管，怕得罪人、不敢管，员工管理靠自觉，员工违纪嘴上说不说甚至嘴上都不说，遇到那种不自觉的员工，部门直接给人力资管理部门说，让把其开除。开除之后给员工说这不是我的意思，是公司的意思。然后，员工就会认为人力资源管理者故意整员工，所有的恶人都让人力资源管理者做了，好人自已当。正确的做法应该是充分发挥职能部门、基层管理岗位的管理作用，各职能部门管好自已的一亩三分地，各级管理者根据公司中的规章制度，批评、表扬、奖惩均有记录。

  (四)强有力的政策执行与监管机制

  有令不行，比没有制度更为糟糕。小编认为，政策执行与监管都应有机制约束。业绩考核类的要靠数据，纪律类的靠第三方监管。可以借鉴某些外资企业的管理经验，纪律类由纪律纠察队与各级管理者共同执行，互相监督。若部门领导发现问题隐瞒不报，纠察队执法后部门领导连带受罚。如此部门就不会对包庇员工过错，放任不管。如此更利于人力资源管理者开展工作。

  四、留

  留，即人才的保留。企业要保持良性发展，需要保持关键岗位人才的稳定。所以如何留住人才也是人力资源管理者非常重要的课题。现在有些企业提倡领导股权留人，人格魅力留人，福利留人，企业文化留人等等，虽然都有一定的效果，但是起决定性作用的仍是经济。所谓重赏之下，必有勇夫。所以薪资留人，是最直接有效的手段。

  (一) 掌握市场工资水平，薪资策略采取于高于市场工资、或跟随型市场工资策略更有利于员工的保留。

  一般成熟型企业采取混合型工资策略。但无论采取何种工资策略，关键岗位人员的工资不说高于，最少要紧跟市场工资水平。如果与市场工资相差太远。任你老板人再好，再怎么留，也是无事无补。特别是企业处于衰退期时，多数员工并不能与老板共患难，而是见势不对，掉头就走。此时如果不采取措施留住关键人才，人力资源管理者将面临更大的招聘困难。

  (二)法与情的适度把控。

  在进行员工管理的时候，人力资源管理者多从公司角度考虑问题，一切以公司规章制度、国家法律法规为准绳，对待人才如春天般温暖，对待违法乱纪人员如冬天般无情。但是一旦遇到重大工伤事故，或员工工作生活遇到重大困难的时候，不要让员工感觉到公司的冰冷无情，让员工对公司的做法寒心，从而人心焕散。人力资源管理者应该将法与情的适度把控，在保护公司利益不受重大损失的时候，争取给予员工人文关怀，让员工感受到公司大家庭的温暖，感受到人力资管理者威严的外表下仍有一颗柔软的心，明白在危难时刻公司是会帮助自已的，以增强员工的凝聚力，利于人才的保留。

  综上所述，企业人力资原管理者不管你用的何种方法，只要做好人才的选、用、育、留四个问题，为企业的发展适时提供、培育合格的人才，剔除不胜任岗位的人员，留住关键人才，你就是一个合格的人力资源管理者。